2009年中國最大的羽絨服企業、國際知名品牌波司登，攜香港主板上市后的雄厚資本，布局波司登產品四季化戰略，恰逢中國童裝產業正蓬勃發展，波司登瞄準童裝賽道 —— 彼時叮當貓品牌管理運營公司汕頭市米凱奧服飾實業有限公司及汕頭經濟特區粵東海外貿易公司已具備 10 年童裝品牌運營經驗與 16 年專業生產積淀，在劉昭先生的帶領下，叮當貓不僅成為 "中國十大名牌童裝"，更實現全球終端超 1200 家、2008年金融危機中50%+ 營收增長的逆勢表現，成為波司登戰略布局并購的合適標的。

　　一、并購事件：中國童裝行業資本運作的 “零的突破”?

　　2009年底，波司登國際控股集團以超過1.38 億元的對價達成對叮當貓品牌的控股并購談判。此次并購不僅創下中國童裝行業首例資本運作案例，更標志著傳統服裝巨頭正式將資本目光投向兒童消費賽道，打破了此前行業 “區域化、分散化、弱資本” 的發展僵局。?

　　二、落地實踐：資本與產業的協同創新范式?

　　（一）機制設計：“資本掌舵 + 產業操盤” 的高效架構?

　　在叮當貓創始人劉昭的主導推動下，雙方設立上海蘭博星兒童用品有限公司（后來變更為上海叮當貓兒童用品有限公司）作為運營載體，雙方共同組建經營團隊，并將原汕頭米凱奧服飾有限公司改組重建，資產并入，更換為廣東叮當貓兒童用品有限公司（后來變更為叮當貓品牌管理廣東有限公司），作為上海叮當貓兒童用品有限公司直屬子公司。

　　·頂層戰略層：由波司登方面出任董事長，財務負責人，注入資本資源與集團化戰略視野；?

　　·執行操盤層：劉昭出任總經理，憑借對童裝市場的深刻理解主導日常運營。同時由波司登委派得力干將出任常務副總經理協助劉昭執行并協調波司登資源，原米凱奧中高層全部留任，保持品牌經營的延續性；?

　　·協同保障層：通過品牌管理中心從汕頭遷移至上海、組建華東分公司、華北分公司、華南分公司及全國各省區辦事處等動作，完成從區域品牌向全國品牌的運營中樞升級。

　　（二）資源整合：三維賦能激活品牌潛力?

　　作為資本與產業的銜接樞紐，劉昭先生推動了本次資源整合實踐：?

　　技術跨界轉化：承接波司登核心羽絨保暖技術，將成人服飾工藝適配童裝安全標準，推出兼具保暖性與透氣性的兒童羽絨服系列，填補了叮當貓冬季品類的技術空白。

　　渠道規模躍遷：依托波司登資金支持與自身原有終端網絡，啟動 “年增 150-200 家門店” 計劃，目標 2013 年實現 2000 家終端覆蓋，構建起覆蓋華南、華北、華東的全國性銷售體系?

　　品牌價值升級：統籌央視少兒頻道廣告投放與上海 CBME 孕嬰展參展，將波司登的國民品牌影響力與叮當貓的 “動漫 IP + 功能性設計” 優勢深度綁定，直接推動品牌在 2010 年斬獲 “中國最具影響力童裝品牌”，2013榮獲“中國十大童裝品牌”，“2013中國紡織十大品牌文化品牌”，劉昭先生被中國紡織工業聯合會評為“中國紡織品牌文化杰出人物”。

　　三、行業回響：從個案突破到生態重構?

　　（一）引領資本合作思維

　　此次并購后，童裝行業資本運作從 “零案例” 進入 “加速期”：中國童裝行業開始在資本市場活躍起來，從廣東的小豬班納，北京的派克蘭蒂、泉州的噠滴噠，深圳的安奈兒，汕頭的拉比，福建的ABC等紛紛轉向資本運作，2014年紅孩兒，2015年金發拉比，2017年安奈兒、ABC等一批優秀品牌先后成功登陸資本市場。此后，2018 年森馬服飾收購法國 Kidiliz 集團、2025 年雅戈爾收購 “童裝界愛馬仕” Bonpoint，均延續了 “產業資本 + 專業品牌” 的協同邏輯，印證了叮當貓品牌與資本結合模式的前瞻性。?

　　（二）推動行業認知升級?

　　劉昭先生主導的 “雙品牌協同”“技術跨品類遷移” 等實踐，打破了童裝行業 “小而美” 的固有認知。正如其2013年在中國服裝大會上發言所言，童裝產業需要 “資源整合與精細規劃” 才能形成競爭優勢，這一理念已成為行業共識。?

　　（三）驗證創始人價值?

　　劉昭在交易中 “保留運營權、引入資本方” 的戰略抉擇，為后續一些行業品牌通過控制權變更實現轉型升級提供了參考，也為各方未來資本的進出整合預留了操作空間，證明產業創始人的專業判斷與資本的資源優勢結合，是傳統品牌突破增長瓶頸的關鍵路徑。